Помогающих акционерам «контролировать руководство компании и влиять. доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило.
Можно придумать массу довольно жестких и ограничивающих процедур, просто не стоит называть их правилами. Уже не являются редкостью случаи, когда при приходе в компанию нового сотрудника ему сразу говорят о ряде правил. Они могут быть описаны на корпоративном сайте или в специальном буклете. Предполагается, что такие вещи должны способствовать более быстрой адаптации, а главное — систематизировать нормы, существующие в компании. Насколько это оправданно? Я считаю, что составлять корпоративные правила однозначно нужно. Другое дело, что при создании подобного документа слишком часто срабатывает пословица «Заставь дурака Богу молиться…». Возможно, все дело в самом значении слова «правила». Большинство людей воспринимают его исключительно как запретительную, ограничивающую меру. Однако если обратиться к толковому словарю русского языка, то мы найдем в нем такое определение данного слова: 1. Положение, выражающее закономерность, постоянные соотношения в чем-нибудь и являющееся основанием какой-нибудь системы, какого-нибудь ряда явлений, действий. 2. Постановление, предписание, устанавливающее тот или иной порядок в исполнении чего-нибудь, норма. 3. Принцип поведения, тот или иной образ мыслей, то или иное обыкновение. Как показывает практика, в общем случае мы все помним про второе значение этого слова, совершенно забывая про остальные. А корпоративные правила, на мой взгляд, в первую очередь устанавливают правила игры, то есть являются основанием системы, а не догмой. Кроме того, в компании численностью более 50 человек договориться «по понятиям» не всегда представляется возможным. Правила для правил Чтобы понять, как можно удачно, а как — неудачно составлять корпоративные правила, приведу пример. Некоторое время назад, в 2005 году, на волне всеобщей одержимости формулированием миссий и стратегий в нашей компании был создан «Этический Кодекс» — именно Кодекс, и именно с прописной буквы. Сам документ получился небольшим и весьма высокопарным. В нем высоким стилем было написано, что каждый сотрудник должен быть вежливым, высококультурным, высокоморальным и добросовестно относиться к своей работе. Кроме того, он содержал параграф (помимо всех прочих) о том, что в нашей компании запрещена какая бы то ни было дискриминации по половому признаку, либо по признаку сексуальной ориентации. Большего количества насмешек я не слышала ни на один документ в моей практике. Насмешки эти появились неслучайно. Их происхождение хорошо объясняет известный анекдот: Собрались несколько человек на мосту, чтобы выяснить, как можно заставить человека прыгнуть с моста. Идет мимо американец. Ему говорят: «Гражданин, вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку». Американец требует подписания контракта и предоплаты, после чего спокойно прыгает в воду. Идет мимо немец. Ему говорят «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста». Немец не соглашается, говорит, что у него дела, семья, обязанности. Ему говорят: «Но есть строгий приказ Вашего руководителя прыгнуть с моста». Немец немедленно прыгает. Идет мимо русский. Ему говорят: «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку». Русский в ответ: «Чихал я на ваши миллионы» — и идет дальше. Ему говорят: «Ваш начальник приказал Вам прыгнуть с моста». Русский: «Чихал я на начальника и на приказы» — и идет дальше. Ему говорят: «Вы знаете, вообще-то с этого моста прыгать запрещено». Русский перелезает через перила и со словами: «А чихал я на ваши запреты» — прыгает. Вывод напрашивается сам собой: не надо называть правила правилами. Парадоксально, но факт. Вы можете придумать массу довольно жестких и ограничивающих процедур, просто не называйте их правилами! В какой-то момент времени мы в нашей компании подошли к осознанию, что численность персонала и количество процедур настолько велико, что простым устным объяснением не обойтись. Мы создали корпоративный буклет под кодовым названием «Буклет новичка», который изначально планировали в качестве адаптационной меры. Однако популярность «издания» была столь велика, что было принято решение напечатать гораздо больший тираж и раздать всем желающим. Содержание буклета довольно стандартно: обращение к сотруднику от отдела персонала, от Генерального директора, история создания компании, основные направления деятельности и развития, подробнейшая организационная структура с пояснениями. Таким образом, буклет, который, казалось бы носит чисто информативный характер, в ненавязчивом виде предлагает именно «положения, выражающие закономерность, постоянные отношения в чем-нибудь, являющиеся основанием какой-нибудь системы, какого-нибудь ряда явлений, действий», а не просто «постановление, предписание». Помимо указанного документа, в нашей компании существует целый свод регламентов, регулирующих уже чисто профессиональные сферы. С ними сотрудник знакомиться по мере надобности. Они носят уже чисто запретительно-предписывающий характер. И, разумеется, никто не собирается объяснять, почему такой-то отчет делается именно в такой-то срок. Хотя и эти регламенты можно пересматривать и совершенствовать. Ничего лишнего Конечно, возможна ситуация, что большое количество правил может отпугнуть новых сотрудников. Поставьте себя на место «новичка», которому при приеме на работу выдается талмуд страниц эдак на 100!. Однако здесь все дело в подходе и в способе преподнесения информации. Корпоративные правила создаются не для того, что бы воплотить в жизнь принцип «надзирать и наказывать», а исключительно с той целью, чтобы сделать работу комфортной и минимально, как это ни парадоксально звучит, бюрократизированной. Именно с подобной точки зрения и необходимо преподносить информацию о существовании подобных документов — все для удобства сотрудников! Исходя из моей практики, могу привести несколько советов, которые, возможно, помогут при работе над подобными проектами: Ирина Румеева, директор по персоналу Expomedia Group Согласно трудовому законодательству, в каждой компании должны быть официальные Правила внутреннего трудового распорядка. Это обязательный документ, с которым все сотрудники знакомятся под роспись еще до подписания трудового договора. Зачастую это многостраничный трактат, содержащий подробную информацию обо всем цикле жизни сотрудника в компании (приеме и увольнении, отпусках, больничных, дисциплине труда и т.п.). Такие Правила написаны казенным языком, и обычно люди знакомятся с ними лишь поверхностно и тут же забывают. Для того, чтобы сотрудники лучше усвоили корпоративные законы, есть смысл, помимо Правил внутреннего трудового распорядка, составить отдельный краткий свод основных установок, в котором в сжатой и доступной форме будут не только объясняться самые необходимые правила, но и даваться практические советы на бытовые темы (например, где можно пообедать, как заказать канцтовары и т.п.). Правила можно сделать в виде буклета и выдавать их каждому новенькому сотруднику, но лучше не тратить на это бумагу (обычно такой буклет сразу кладется сотрудниками на дно тумбочки и благополучно там забывается). Лучше всего правила разместить на корпоративном сайте, снабдить картинками и удобной навигацией. А при приеме каждого нового сотрудника нужно проводить вводную беседу, где основные правила проговаривать устно и объяснять, зачем они нужны. Хороша и наглядная агитация. Можно развесить в местах скопления людей (например, рядом с принтером) плакаты с основными правилами и принципами компании. Случай из нашей практики: мы давно боролись за то, чтобы сотрудники после обеда мыли за собой посуду. Ни уговоры, ни письма – ничего не помогало. И вдруг группа энтузиастов нарисовала плакат со стишком, призывающим к чистоте, и теперь грязной посуды нет и в помине. Многие люди рассматривают какие бы то ни было правила как ограничение собственной свободы. Чтобы не отпугнуть сотрудников, нужно, во-первых, включать в свод только те пункты, которые действительно влияют на эффективность труда именно в данной компании. Во-вторых, четко и ясно объяснять необходимость того или иного правила. Например, часто сотрудники не понимают, почему им запрещают приходить на работу в джинсах. В этом случае мы объясняем, что это не просто прихоть руководства, а необходимость, поскольку каждый сотрудник — это лицо компании, по виду которого клиенты определяют, стоит ли вступать с нами в серьезные отношения. Кроме того, одевшись «по-офисному», сотрудник создает вокруг себя рабочую обстановку и сам чувствует себя собранным, а потому работает более эффективно. И, конечно, недостаточно просто декларировать правила. Необходим контроль. Например, нам удалось победить бесконечные опоздания только тогда, когда мы стали каждый день снимать показания системы контроля доступа и выносить дисциплинарные взыскания особо злостным нарушителям. Любая совместная деятельность людей подразумевает наличие каких-то правил. Правила дисциплинируют и настраивают на эффективную работу. Правила помогают людям быстро реагировать на проблемы и устранять их. Люди, объединенные правилами, ощущают себя командой, чувствуют общность и меньше нервничают. А без правил неизбежны конфликты, хаос и гибель общего дела. Зифа Аймалетдинова ассистент менеджера по персоналу агентства "1С-Персонал" Если посмотреть на зарубежные компании с успешной историей развития, то мы увидим, что управление традициями, ценностями и поведением коллектива — уже традиционная особенность их функционирования, и во многом благодаря этому руководство эффективнее взаимодействует с персоналом. А что же делать российским организациям, которые еще так молоды, что все ценности, традиции в них только начинают формироваться? Культура в организации просто так на пустом месте не появится, ею нужно управлять и направлять в нужное русло. И для компании это важный стратегический шаг для успешного будущего: укрепляется имидж, растет мотивация сотрудников, облегчается управляемость многими процессами. И если сейчас положить начало развитию нужных традиций и норм, то в будущем это окупится с лихвой, главное — правильно начать. А для начала многие HR-менеджеры прописывают некий устав — свод законов и норм, в котором описывается, что надо делать сотруднику в определенной ситуации. Таким образом появляются корпоративные правила. Часто этот документ называют справочником работника, положением о персонале либо корпоративным руководством. Его обычно вручают новому сотруднику, который должен суметь адаптироваться к требованиям организации. А в итоге потом этот сборник законов предприятия лежит в лучшем случае в углу стола, создавая видимость его соблюдения. Почему такое происходит? Типичные ошибки при составлении и внедрении корпоративных правил: Возникает еще один вопрос: а так ли необходимы эти самые правила? Что будет если их не прописывать? Обычно, если организация не крупная, то все на слуху, и соблюдение сотрудником необходимых требований легче отслеживать. Но вот на крупных предприятиях донести до каждого работника какую-либо информацию сложно. А отслеживать настроение коллектива, и тем более управлять им можно только путем четкого построения системы взаимодействия руководства и персонала. Но даже если решение о создании такого свода правил принято и он разработан, работа на этом не только не заканчивается, а скорее начинается. Необходимо ввести систему контроля выполнения требований, выяснять причины невыполнения и возможные возникающие проблемные ситуации в процессе их соблюдения. И, наконец, очень важно создавать нормальные условия для соблюдения правил. Если собрать эти пункты воедино, мои рекомендации в этом отношении следующие:','url':'http://www.c-culture.ru/arts/read/article/42109','og_descr':'Можно придумать массу довольно жестких и ограничивающих процедур, просто не стоит называть их правилами.
Оглавление 1. Введение 1.1. Зачем вам все это нужно 1.2. Тест для проверки вашего уровня взаимоотношений со своим руководителем 1.3. О чем пойдет речь в данной книге 2. Давайте познакомимся с вашим начальником 2.1. Как узнать своего начальника? 2.2. Начальник с поведенческим типом «D» 2.3. Начальник с поведенческим типом «I» 2.4. Начальник с поведенческим типом «S» 2.5. Начальник с поведенческим типом «C» 2.6. У вас трудный начальник? 3. Управление отношениями с вашим руководителем 3.1. Что такое «управление отношениями»? 3.2. Правило лежачего камня 3.3. Правило чужих ботинок 3.4. Правило монастыря и устава 3.5. Правило дракона и зайца 3.6. Правило дохлой кошки и лопаты 3.7. Правило дрессированного кита 3.8. Золотое правило 3.9. Ваш начальник в стрессе и конфликтной ситуации 3.10. Это не брак! 4. Управление ожиданиями вашего руководителя 4.1. Что такое «управление ожиданиями»? 4.2. Правило отсутствия неожиданностей 4.3. Правило долгосрочного планирования 4.4. Правило вовлечения руководителя 4.5. Правило соломки 4.6. Правило подсадной утки 4.7. Правило обратной связи 4.8. Что делать, если ваш босс перегружает вас работой? 4.9. Что делать, если ваш босс противится переменам? 4.10. Загляните за горизонт 5. Возможные ошибки в «руководстве вверх» 5.1. Наиболее распространенные мифы из области «руководства вверх» 5.2. Руководство, а не перевоспитание 5.3 Гиперреакция 5.4. О дружбе 5.5. Самое первое правило «руководства вверх» 6. Заключение 6.1. Примеры успешного использования навыков «руководства вверх» 6.2 Совсем заключение 1. Введение 1.1. Зачем вам все это нужно Освоив навыки «руководства вверх», вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознать вашу важность для организации. Розанна Бадовски Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я при этом далеко не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе 2010 года, 25% из тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места «неадекватное руководство». Это третий по популярности ответ, и таких людей даже больше, чем тех, кто хочет сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема «неадекватного руководителя» достаточно распространенная и серьезная, так давайте разберемся с ней более подробно. Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, занимавший 90% объема продаж моего подразделения, при этом хорошо растущих продаж, чтобы я забыла про него вообще. А вместо этого тратила все время и силы на раскрутку второстепенного побочного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то не так с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Мой начальник, оказывается, искал пути спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне про секретные переговоры руководства. Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99% случаев отношение подчиненного к начальнику как к «неадекватному руководителю» вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что я бы не проболталась. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате, многие люди могли бы потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, мы вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест. Но откуда берется или как создается это взаимное доверие начальника и подчиненного? Иногда оно формируется само собой за счет совпадения поведенческих типов, приоритетов в жизни и работе начальника и подчиненного. Но что делать, если вы и ваш босс совершенно разные люди, по-разному смотрите на жизнь и рабочие задачи, вам комфортно работать в совершенно разной рабочей атмосфере и вы обычно добиваетесь результатов совершенно разными путями? Искать другую работу? А вы уверены, что новый начальник будет лучше прежнего? Почему ваши различия должны вредить, а не помогать работе? Ведь разница во взглядах и подходах может позволить вам и вашему руководителю не раздражать, а дополнять друг друга, добиваясь значительно бОльших результатов вместе, нежели по отдельности. Вы знаете, есть такая мудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующий может быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то, поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзя винить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненные вносят свою солидную лепту в закрепление «трудных» отношений с начальником. Они могут усложнять свои взаимоотношения с руководителем одним из двух нижеперечисленных путей. И даже в среде руководителей, людей, специально обученных навыкам управления, существует очень распространенное заблуждение в этой области. Большинство руководителей считает, что наилучший способ улучшить результаты своей работы – это сделать так, чтобы их подчиненные работали максимально эффективно. И поэтому все свое рабочее время они посвящают тому, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны своих подчиненных, научиться их правильно мотивировать, проводят с ними массу времени индивидуально и на общих собраниях. И они уверенны, что таким образом они добьются максимально возможных результатов как для себя, так и для компании. Это – не самое худшее применение своих сил и времени, но и далеко не оптимальный способ использовать рабочее время руководителя для достижения максимально возможных результатов. Наиболее успешные руководители признают, что для максимальной результативности своей работы стоит больше сил и времени тратить на помощь своему собственному начальнику. Когда ваш начальник начинает относиться к вам как к сотруднику, на предложения и действия которого всегда можно положиться, как к надежному и ответственному помощнику во всех его делах и начинаниях, он начинает осыпать вас дополнительными ресурсами. Почему? Потому что он хочет получать от вас больше «всего этого полезного». Если, добавив вам сотрудников или бюджет, он может получить от вас больше поддержки и помощи в выполнении планов, то почему бы это не сделать? Он может даже делать это неосознанно, просто помогая тому, кто помогает ему. При этом вы улучшаете результаты работы своего подразделения, вышестоящего подразделения, способствуете как своему карьерному росту, так и карьерному росту своего начальника. Когда я училась на МБА в Кингстонском университете, курс менеджмента наш преподаватель-англичанин начал со следующей байки: «Вы знаете, что в карате уровень мастерства отмечается присвоением поясов разного цвета? Низший уровень – белый пояс. Затем – цветные пояса. А самый высокий уровень мастерства – черный пояс. Если провести аналогию с наукой или искусством управления, то белому поясу соответствует умение эффективно управлять своими подчиненными. Цветному поясу – умение управлять параллельными менеджерами, чтобы они с охотой оказывали вам помощь и поддерживали ваши идеи. Но черный пояс менеджмента – это умение руководить своим руководителем». Это умение по-английски называется managing up (дословный перевод — руководство вверх). На Западе на эту тему написано множество книг и статей. В России это искусство, или наука еще не так известно. Эта книга посвящена изучению навыков управления своим руководителем, то есть навыкам «руководства вверх». Несколько слов об истории возникновения этого термина. Первая публикация на эту тему появилась в 60-е годы прошлого века. Это была статья Питера Друкера (Peter Drucker), но тогда она не получила широкой популярности. Настоящим взрывом бомбы стала статья гарвардских профессоров Джона Габарро (John Gabarro) и Джона Коттера (John Kotter), опубликованная в 1980 году в Harvard Business Review. Джон Габарро и Джон Коттер показали взаимную зависимость начальника и подчиненного. Их исследование доказало очевидную необходимость «руководства вверх» для достижения успехов в работе. «Задумайтесь о своей работе и том, как выполнять ее максимально эффективно. Откуда вы можете взять необходимые вам ресурсы, необходимую информацию, совет, и даже разрешение что-либо делать или не делать? Ответ указывает на того, у кого есть власть и полномочия, то есть на вашего руководителя. Если вы не сможете установить со своим руководителем отношения, основанные на взаимном уважении и понимании, вы упустите шанс быть эффективным в своей работе». Джон Габарро и Джон Коттер Ниже я привожу цитату из известной книги Зубер и Джеймс на эту тему, которая дает, на мой взгляд, максимально точное определение этому управленческому навыку. «Руководство вверх (managing up) – это процесс сознательной работы со своим руководителем с целью получения наилучших результатов для себя, для него и для вашей организации. Это не политическое маневрирование или лизание чьего-то зада. Это, скорее, сознательное усилие по строительству отношений, основанных на взаимопонимании и сотрудничестве, между людьми, чаще всего, смотрящими на вещи очень по-разному». Грамотное построение отношений со своим руководителем может принести пользу и вам лично (комфортные условия работы, продвижение по службе), и вашему начальнику, и вашей компании, потому что это будет способствовать более эффективному и продуктивному выполнению рабочих задач. И, возвращаясь к вопросу, заданному мною в самом начале этой главы, я хотела бы привести ответ на него Джона Готти. «Если вы считаете своего босса идиотом, запомните: если бы он был умнее, у вас бы не было этой работы». 1.3. О чем пойдет речь в данной книге Конечно же, речь пойдет о «руководстве вверх», об инструментах и секретах этого искусства. И главный секрет успешного освоения «руководства вверх» – это изучать данные навыки не «вообще», а применительно к вашему нынешнему начальнику. Поэтому вся следующая глава будет посвящена изучению особенностей вашего руководителя, диагностике его поведенческого типа, пониманию его приоритетов, мотиваций и преференций. Также мы постараемся определить, насколько объективно «трудным» является ваш начальник, и что с его «трудностью» можно поделать. Далее мы перейдем к изучению правил «руководства вверх», но будем постоянно примеривать каждое из правил непосредственно к вашему руководителю. «Руководство вверх» включает два базовых навыка: управление отношениями со своим руководителем и управление ожиданиями нашего руководителя от результатов нашей работы. Эти навыки взаимосвязаны, но все же различаются. Проиллюстрирую их различие следующим примером. Это упрощенный пример, целью которого является лишь показать разницу между управлением отношениями и управлением ожиданиями руководителя. Этот пример также будет мини-упражнением для вас. Представьте, что ваш начальник попросил вас составить некий отчет сверх вашей повседневной работы. Вам кажется, что составление этого отчета займет два дня. Ваш начальник спрашивает вас, когда отчет будет готов. Что вы ему ответите? Продумайте прямо сейчас ваш ответ. Предположим, что вы ответили «два дня». Если вы скажете начальнику, что приготовите отчет через два дня, а он скажет: «хорошо, через день я его жду», то вы не успеете его сдать вовремя. Ведь многие начальники любят поторговаться с подчиненными. Они считают, что таким образом они не дают подчиненным расслабляться и тем самым отрабатывают свою зарплату начальника. Но возможен и другой вариант. Вы скажете, что вам надо два дня, ваш начальник согласится, а завтра случится аврал в повседневной работе, и вы задержите сдачу. И вы опять срываете сроки, и выглядите не лучшим образом в глазах начальника. Более того, он тоже кого-то подводит, не сделав свою работу, связанную с этим отчетом, вовремя. Дело не только в том, что ваш начальник начинает к вам плохо относиться, а в том, что идет сбой в работе по очень длинной цепочке. Что бы сделал в такой ситуации человек, владеющий навыками «руководства вверх»? Он сказал бы, что отчет будет готов через четыре дня. Почему через четыре? Один день он бы заложил на управление отношениями с начальником. Если его начальнику захотелось бы поторговаться, он доставил бы ему такое удовольствие, дал бы убедить себя и согласился бы выполнить задание за три дня. Таким образом, он бы упрочил свои взаимоотношения со своим боссом. А второй день он бы заложил на управление ожиданиями своего начальника. То есть заложил бы время на непредвиденные обстоятельства, чтобы гарантированно сдать работу в срок или чуть раньше. То есть благодаря этому результат, в данном случае срок сдачи отчета, с большей степенью вероятности соответствовал бы ожиданиям начальника. Конечно же, этот пример – крайне упрощенная иллюстрация навыков «руководства вверх». В реальной жизни все совсем не так просто. Поэтому мы с вами будем разбирать 14 правил «руководства вверх», которые приведены в таблице: Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этой концепции. Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD, одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20-дневный семинар для высшего и среднего руководства одной из крупнейших корпораций США на тему «Как вести себя со своим руководителем?». В процессе семинара он протестировал свои мысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге в различных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций. Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностного роста, автора многих книг, в том числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей», более 10 миллионов экземпляров которого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавно вышла на русском языке, советую ее прочитать. Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры, используемой более чем миллионом человек. Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырех президентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала Форчун, автора 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется «Со-лидеры» и посвящена отношениям руководителей и подчиненных. Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он является консультантом по развитию для таких крупнейших международных корпораций, как AT&T, IBM, Caterpillar, и Motorola. и многих других экспертов в области менеджмента. Конечно же, я не буду строить описание навыков «руководства вверх» только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем и работает в России, и наш бизнес имеет свою специфику. В данной книге вы найдете много кейсов и примеров из российской бизнес практики. Резюмируя, я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своим руководителем. «Взаимоотношения с вашим начальником – это, вероятно, самые важные для вас взаимоотношения на работе. Правильное руководство своим руководителем ведет к большей эффективности вашей работы, улучшает условия вашей жизни на работе, приносит большее удовлетворение от работы. Протяните руку помощи своему начальнику, и вы будете вознаграждены». Резюме: Ошибочно предполагать, что это работа начальника – выстраивать взаимоотношения со своими подчиненными, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивную позицию. Подхалимаж не является эффективным способом строительства отношений с руководством. Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, это значит считать, что ваш начальник глупее вас. Изучать навыки «руководства вверх» полезнее всего применительно к вашему собственному начальнику. «Руководство вверх» состоит из двух базовых навыков: руководства ожиданиями руководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями с вашим руководителем. Глава 3. Управление ожиданиями руководителя Что такое «управление ожиданиями» Неспособность руководить своим руководителем может привести к недопониманию в отношении ожиданий от результатов работы. В итоге будет потеряно время, и огромные усилия уйдут на те задачи, которые не совпадают с корпоративными целями или потребностями выполняемого проекта. Можно посмотреть на этот вопрос и с эгоистической точки зрения: вам не светит карьерный рост, если вы не в состоянии успешно справляться со своим начальником. Вейн Турк Что такое «ожидания руководителя» и почему они так важны для нашего успешного сосуществования с начальством, для завоевания доверия руководителя и продвижения по службе? Чтобы подчеркнуть важность данного вопроса, я хочу привести цитату из христианского Евангелия. Прошу вас абстрагироваться от религиозной и философской составляющих этой притчи. Давайте рассмотрим этот бизнес-кейс двухтысячелетней давности с точки зрения взаимоотношений начальника и подчиненного. «Человек, отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имение свое: и одному дал он пять талантов, другому два, иному один, каждому по его силе; и тотчас отправился. Получивший пять талантов пошел, употребил их в дело и приобрел другие пять талантов; точно так же и получивший два таланта приобрел другие два; получивший же один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господина своего. По долгом времени, приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И, подойдя, получивший пять талантов принес другие пять талантов и говорит: господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов я приобрел на них. Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего. Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них. Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего. Подошел и получивший один талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий, жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот тебе твое. Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет; а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач и скрежет зубов» [1]. За что был наказан третий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и «ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекрасно зная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичь результатов, соответствующих этим ожиданиям. Ведь любая оценка вашей работы относительна! И касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидал получить от вас один рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, это сравнение результата с ожиданиями руководства. Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба из евангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специально оговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трех рабов. Но ведь довольно часто в нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать? Для решения этой задачи и существует второй важный инструмент «руководства вверх» — навыки управления ожиданиями руководителя. Итак, в настоящей главе мы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:
Если вы читаете это, вы – один из тех умных людей, которые скорее предпочтут обуздать энергию этого правила, чем бороться с ним.
Подход к руководству компанией — это логически последовательная, четко как правило, ценят сотрудников, которым можно перепоручить текущее.